Cuando la Gestión Dinámica de Precios (Room Pricing / Room Revenue Management) en alojamientos turísticos no da más de sí, los hoteleros ponen el foco en otros indicadores como, por ejemplo, el TrevPAR. La gastronomía, comúnmente conocida en el ámbito de los alojamientos turísticos como el área de Alimentos y Bebidas (AyB / F&B), bien gestionada, con el nivel de calidad que se concebía en los albores de la hotelería de César Ritz y Escofier, se postula como uno de los principales motores para mejorar este ratio.
Organizada por la Asociación de Hoteles de Sevilla y su Provincia (AHS), con la ayuda de la consultora turística, hotelera y de restauración ESM y Asociados (ESMA) y el patrocinio del El Corte Inglés y Cafés y Zumos, el 12 de septiembre, el Hotel Sevilla Center acogió a varios referentes en la gestión de la restauración hotelera de España.
Conscientes del auge del fenómeno del turismo gastronómico, así como de la importancia de los servicios de restauración en los alojamientos turísticos, el objetivo de la AHS para esta jornada se centraba en descubrir y dar a conocer la estrategia, así como los resultados obtenidos por parte de diversos actores locales y nacionales.
PONENTES MUY DESTACADOS
Entre los ponentes destacaban los nombres de Emilio Suero Muñoz, vicepresidente de Calidad, Operaciones y A&B de NH; Valentín Gómez Zavala, Culinary Senior Specialist de Meliá Global F&B; Guillermo Faraldo Criado, director de Área para Granada de Barceló; Julio Cirujano González, coordinador de la Dirección de Restauración de Paradores y Luis Cancela, director de Restauración (Bebidas) para Europa de Palladium.
Aunque como indica Eduardo Serrano Martínez, socio y director general de ESMA, y a la sazón Presidente de la Asociación Española de Directores de Alimentos y Bebidas (AEDABE), el negocio principal de un hotel es su alojamiento y, por regla general, su rentabilidad es muy superior a la del negocio gastronómico, los servicios de restauración no solo son imprescindibles por motivos conceptuales y legales, especialmente en los hoteles de categoría superior y servicios completos, y sobre todo congresuales, así como grandes resorts vacacionales (congresuales o no), sino que también es un elemento de diferenciación, atracción, retención, satisfacción y fidelización para el alojado y para el cliente externo.
LOS DESAYUNOS DEL HOTEL BÉCQUER
En la primera intervención, María Luisa Mantero, directora de los Hoteles Bécquer 4* y Kivir 4* de Sevilla y María Ángeles Muñoz Hornillo, responsable del Área de Gastronomía, Gestión de la Restauración y Procesos de Producción Culinaria de ESM y Asociados, abordaron el caso real de la mejora de los desayunos del Hotel Bécquer en el que ambas colaboraron.
María Luisa Montero explicó que, aun contando con buenas opiniones, el desayuno del hotel presentaba muchas posibilidades de mejora de cara a una experiencia de cliente más grata. Así, una exposición limitada de productos frescos, km 0, sostenibles, una presentación poco cuidada y sobre un mobiliario ya ajado, así como un espacio constreñido, al confluir exposición y degustación, junto con la necesidad de mejorar el precio medio del desayuno, llevaron al desarrollo de un nuevo concepto.
Identificadas las carencias, y ante una limitación de talento interno, se buscó el apoyo de empresas externas (obra, interiorismo y consultoría gastronómica) para planificar y desplegar una nueva experiencia de cliente. El resultado, una experiencia diferenciadora, en forma de desayuno andaluz, más saludable y natural, con una amplia presencia de productos de cercanía, en un espacio pensado ad-hoc, donde han mejorado las presentaciones (instagrameable) y los flujos de clientes, habiéndose incorporado un espectacular showcooking.
Una apuesta que no solo ha redundado en una mayor satisfacción de los clientes, expresada en vivo y a través de las redes sociales, sino en un mayor precio medio y en unos costes de explotación más bajos, con una mejor gestión de mermas.
DEBATE DE EXPERIENCIAS GASTRONÓMICAS
En la segunda intervención se contó con Guillermo Faraldo, Emilio Suero, y Valentín Gómez como ponentes, siendo moderada la mesa por Eduardo Serrano.
Barceló presentó varias de sus experiencias, centrándose en Arrozante, un restaurante especializado en arroces que se está desplegando en distintos hoteles nacionales e internacionales del grupo y, una vez se testó con éxito, incluso entre clientes no alojados, se abrió su primera unidad en un destino urbano como Granada.
Emilio Suero, comentó la estrategia de NH en restauración y dio detalles concretos del modelo de negocio Tabla Fina, una de sus grandes apuestas. Valentín Gómez, explicó igualmente la estrategia de Meliá, para luego centrarse en el concepto de lobby y coworking, recientemente lanzado y con gran éxito por la compañía.
Los ponentes concluyeron que, para sus compañías, en mayor o menor intensidad, la gastronomía es estratégica, pues supone una parte importante del grado de fidelización del cliente y una parte importante de su volumen de negocio.
UN TERCIO DE LOS INGRESOS DE NH
Esto lo tienen claro en NH, donde el área de F&B supone un tercio de los ingresos de la compañía y, de hecho, cuenta con asesores gastronómicos desde los años 80. La categoría del establecimiento marca, en ocasiones, la obligatoriedad de contar con espacios de restauración en los hoteles. En este caso, si además se cuenta con la ubicación, el espacio y el personal, lo mejor es optimizar estos recursos y ponerlos en valor gastronómico.
Para la explotación e innovación en oferta gastronómica es fundamental estar atentos a las tendencias globales. Las grandes compañías cuentan con datos propios y encargan, además, análisis e informes a compañías externas. El cliente no quiere conceptos neutros, quiere conceptos con identidad. El problema es que, en la actualidad, los conceptos duran poco. El ciclo de vida en gastronomía es mucho más corto que en alojamiento.
La importancia del A&B no es nueva pero, en ocasiones, es difícil de transmitir su importancia al resto de áreas, especialmente a Marketing, Comunicación y Comercial, lo que afecta negativamente a su desarrollo. La falta de tecnologías adaptadas, limita la capacidad de hacer un mejor uso de la información. En general los alojamientos disponen de más y mejores tecnologías que la restauración, pero además, las soluciones para la restauración hotelera son peores que para la restauración independiente.
PROYECTOS GASTRONÓMICOS INTEGRADOS
En tercer y cuarto lugar se contó con la presencia de Juan Roca Salamero, director de Marketing y Comercio Electrónico de El Corte Inglés Empresas y con José Berasaluce, escritor – autor del libro “El engaño de la gastronomía española”.
Ambos ponentes mostraron la importancia de contar con profesionales, externos o no, para lograr proyectos gastronómicos integrados por diversas disciplinas que pueden ir desde el interiorismo, a la antropología, la sociología, la música, etc., pasando, como es lógico, por los profesionales de A&B.
Tras ellos, participó Julio Cirujano, quien explicó la gastronomía desde la visión de Paradores. En su caso, el volumen de facturación del área alcanza el 50% de la facturación total. Paradores apuesta por la RSC como filosofía transversal, debido a la peculiaridad de esta entidad de carácter público.
En su gastronomía apuesta por los productos locales, siendo una apuesta ganadora incluso en ubicaciones con una fuerte competencia debido a la oferta gastronómica existente. En todo caso, tienen claro que la restauración en los hoteles puede y debe ser rentable, aprovechando la oportunidad que supone contar con una línea de negocio distinta al alojamiento.
Como convinieron los ponentes, la restauración supone un gran porcentaje de la facturación de sus grupos y algunos hoteles individuales, oscilando entre el 25% y el 50% en los casos ejemplificados, aportando un importante beneficio neto en términos absolutos o monetarios, por sí misma o por su efecto multiplicador sobre el precio medio, derivado de una mayor ocupación de habitaciones y salas.
UN CICLO DE NEGOCIO MUY CORTO
El Food & Beverage Management resulta igualmente muy entretenido, por su elevado dinamismo y por la larga exposición al cliente durante su itinerario por los puntos de venta del establecimiento (Customer Journey / Customer Experience).
Los ponentes recalcaron que, a pesar de lo anterior, no se debe olvidar que la restauración se caracteriza por un ciclo de negocio muy corto, por estar muy afecta a las modas, por requerir fuertes inversiones en equipamientos, por implicar una alta intensidad de talento (número y competencias de los colaboradores, y por lo tanto presenta un elevado punto muerto), por trabajar con materias primas muy perecederas y por la complejidad de su estandarización, entre otros elementos.
La mayoría de los grupos cuenta con talento interno para el desarrollo del área, con conocimientos, habilidades y experiencias específicas que actúan como una Dirección General más de sus compañías, apoyándose en equipos fuertemente especializados a nivel de zona y/o punto de venta. Estos equipos se ven reforzados por asesores externos, personas o empresas, pues el dinamismo del sector y las tendencias exige aire fresco, que en el día a día de las operaciones hoteleras no siempre se consigue y se necesita inyectar.
Casi todas las compañías operan con un sinfín de fórmulas, siendo NH quizás la que utiliza la mayoría de ellas, en función al activo y sus posibilidades de mercado. Entre dichas fórmulas se contempla la gestión directa, pasando por joint ventures con reconocidos restauradores, la franquicia, el alquiler o, incluso, la externalización.
En todos los casos se prefieren y priorizan modelos de negocio que, si bien tengan personalidad y respondan a un concepto, sean transversales, hasta cierto punto adaptables y permitan un despliegue en la mayoría de activos posibles de sus cadenas, independientemente de su ubicación (nacional o internacional). Solo así se consiguen economías de escala.
¿Y LA VENTA DE BEBIDAS?
Cerró las Jornadas Eduardo Serrano, con una presentación a modo de conclusión de éstas, pero en la que puso especial énfasis en la venta de bebidas, en sustitución de Luis Cancela, que a última hora tuvo que excusar su presencia por responsabilidades de su cargo.
Eduardo Serrano apuntó durante su intervención que la gestión dinámica de precios en la restauración hotelera, o no hotelera, es incluso más antigua que en los alojamientos, pues cuando todavía estos funcionaban con una tarifa fija o, como mucho, con una tarifa baja, alta y en ocasiones de fin de semana o incluso especial, en el área de restauración, ya se recurría a todo tipo de ofertas, a cobrar suplementos por servicios en determinadas zonas del negocio y periodos de la actividad, así como a la técnica conocida como Ingeniería de Menús y a la Aplicación de los Principios de Omnes, entre otros muchos.
No obstante, matizó que el enorme desarrollo de la tecnología aplicada al área de alojamientos ha hecho que estas estrategias sean ya mucho más científicas y sofisticadas en el ámbito de la comercialización de habitaciones que de comida y bebida.
NO HAY PIE PARA LA IMPROVISACIÓN
También reforzó el mensaje dado por el resto de ponentes de que en gastronomía no se puede improvisar, requiere de un gran conocimiento de la actividad y sus tenencias, así como de talento para conceptualizarse, aterrizarse y gestionarse. En este sentido, y dependiendo del número de puntos de venta, así como del nivel de facturación, las figuras de Dirección de Alimentos y Bebidas y/o de Jefatura Ejecutiva de Cocinas (no confundir con Maîtres o Directores/as de Restaurante o Jefes/as de Cocina ilustres), son vitales en la organización.
Finalmente, expresó que la profesionalización de la propiedad hotelera, antes en manos de familias y pequeñas – medianas cadenas, más adelante en empresas constructoras y, cada día más, en fondos de inversión / socimis y similares, conlleva la necesidad de ahondar en el concepto de “F&B Asset Management”.
MENOS RENTABLE PERO CON GRAN VOLUMEN DE FACTURACION
Si bien la gastronomía hotelera (restauración / A&B / F&B) es una actividad menos rentable que el alojamiento, y se caracteriza por estar más afecta a las modas, por una mayor intensidad de mano de obra, por la caducidad de las materias primas, así como por la dificultad de anticipar el control de calidad y estandarizar los servicios entre otros, la mayoría de los grandes grupos hoteleros consideran la misma estrategia por su volumen de facturación, su aportación directa al margen neto, así como su aportación a la ocupación de habitaciones y salas.
Los clientes de hoteles de categoría superior, 4* y 5* y, especialmente, congresuales y grandes resorts vacacionales, esperan que los alojamientos en los que se hospedan dispongan de una restauración auténtica (en gran medida local), actual (en consonancia con las tendencias), variada (en número, tipología y precio), de calidad (no sólo organoléptica, sino a nivel de servicio y puesta en escena), que redondee su estancia y la de sus invitados, justificando el retorno de todos ellos.
Algunos alojamientos pequeños y medianos en su afán por innovar y diferenciarse pueden, incluso, buscar la especialización como hoteles gastronómicos o turístico gastronómicos. (Fuente: Tecno Hotel News).